Делаем работу с душой
Работаем оперативно
Специалисты высокого уровня
Предоставляем скидки
Делаем работу с душой
Работаем оперативно
Специалисты высокого уровня
Предоставляем скидки
В этой статье вы узнаете, кто на самом деле должен заниматься бизнес-планированием в компании и почему это решение может существенно повлиять на успех вашего предприятия. Задумывались ли вы, почему одни компании уверенно движутся к своим целям, а другие теряют направление? Ответ часто кроется именно в грамотной организации процесса планирования. Вы получите практические рекомендации по формированию эффективной системы бизнес-планирования с учетом особенностей разных типов организаций.
В современных компаниях существует несколько подходов к распределению ответственности за бизнес-планирование. Традиционно эту функцию выполняет финансовый отдел или специально созданный департамент стратегического развития. Однако практика показывает, что наиболее успешные предприятия предпочитают комплексный подход, вовлекая в процесс различные подразделения. Например, в крупных производственных компаниях часто формируется межфункциональная команда, куда входят представители производства, маркетинга, продаж и финансов. Такой подход позволяет учитывать все аспекты деятельности предприятия и создавать действительно реалистичные планы.
Рассмотрим подробнее основные варианты распределения обязанностей. В небольших компаниях (до 50 сотрудников) обычно руководитель лично контролирует процесс планирования, привлекая бухгалтера и менеджера по продажам. Это логично, так как в таких организациях собственник хорошо знает все процессы и может быстро принимать решения. Средние предприятия (50-250 сотрудников) часто создают специальную позицию бизнес-аналитика или планировщика, который координирует работу разных отделов. Крупные корпорации формируют целые департаменты стратегического планирования, насчитывающие до 10-15 специалистов.
Особое внимание стоит уделить роли высшего руководства в процессе бизнес-планирования. Как показывают исследования консалтинговых компаний, успешность реализации планов напрямую зависит от степени вовлеченности топ-менеджмента. Именно руководители задают общее направление развития, определяют приоритеты и обеспечивают необходимые ресурсы для достижения целей. При этом важно понимать, что их роль не ограничивается только утверждением готового документа – они должны активно участвовать в обсуждении ключевых параметров и предположений.
Существует распространенное заблуждение, что бизнес-планирование – это исключительно финансовая задача. На самом деле, качественный план требует компетенций из разных областей: знание рынка, понимание технологических процессов, оценка человеческих ресурсов и многое другое. Поэтому наиболее эффективным считается подход, когда базовую структуру плана разрабатывают финансовые специалисты, а затем происходит детальная проработка каждого раздела с участием соответствующих экспертов.
Пример успешной организации процесса можно найти в компании “Альфа-Проект”, где создана система трехуровневого планирования. Первый уровень – стратегический – контролирует совет директоров, второй – тактический – отрабатывается функциональными руководителями, а третий – операционный – реализуется непосредственно линейными менеджерами. Такая структура позволяет гибко реагировать на изменения внешней среды, сохраняя при этом фокус на долгосрочных целях.
| Модель организации | Преимущества | Недостатки |
|---|---|---|
| Централизованная (специальный отдел) |
Единые стандарты Профессиональный подход |
Отрыв от реальных процессов Длительное согласование |
| Децентрализованная (по направлениям) |
Глубокая проработка Оперативность |
Разрозненность данных Риск противоречий |
| Смешанная (комбинированная) |
Баланс контроля и гибкости |
Сложность координации Высокие затраты |
Эффективное внедрение системы бизнес-планирования требует четкой последовательности действий и координации различных подразделений. Первым шагом становится определение целей планирования и выбор соответствующей методологии. Компании могут использовать классический подход с годовым бюджетированием или более гибкие методики, такие как rolling forecast (скользящее планирование). Решение зависит от специфики бизнеса, его размера и динамики внешней среды.
Следующий важный этап – формирование команды планирования и распределение ролей. Оптимальным считается создание ядра из 3-5 человек, которые будут координировать процесс: руководитель проекта, финансовый аналитик, специалист по данным и представитель операционного блока. Параллельно определяются владельцы показателей по каждому направлению деятельности. Например, директор по продажам отвечает за план выручки, производственный директор – за себестоимость, HR-директор – за персонал и так далее.
Третий шаг включает сбор и анализ исходных данных. Здесь крайне важно обеспечить доступ к достоверной информации из всех подразделений. Для этого разрабатываются стандартные формы отчетности и устанавливаются четкие сроки предоставления данных. Современные ERP-системы значительно упрощают этот процесс, позволяя автоматически собирать и обрабатывать информацию. Однако даже при наличии технических средств требуется человеческий контроль за качеством данных.
На следующем этапе происходит непосредственная разработка плановых показателей. Здесь важно соблюдать принцип итеративности: первичные версии обсуждаются с руководителями подразделений, корректируются с учетом их замечаний, снова проверяются на соответствие общим целям компании. Особое внимание уделяется взаимосвязям между различными показателями – например, рост выручки должен быть обеспечен соответствующим увеличением производственных мощностей и штата сотрудников.
Заключительный этап – утверждение плана и разработка системы мониторинга его выполнения. Важно не просто получить подписи руководителей, но и обеспечить их понимание и принятие целей. Для этого проводятся презентации плана всем уровням управления, организуются обучающие мероприятия. Одновременно создается система KPI, регламентируются периодичность и формат отчетности о ходе выполнения плана.
Опыт работы с различными компаниями показывает, что существует ряд типичных ошибок, которые существенно снижают эффективность бизнес-планирования. Одна из самых распространенных – попытка сделать универсальный план для всей организации без учета специфики подразделений. Например, маркетинговый отдел может работать с сезонными колебаниями, производство – с длительными циклами запуска новых линеек, а IT-подразделение – с проектами разной продолжительности. Единый подход к планированию всех этих направлений приводит к потере гибкости и адекватности прогнозов.
Другая частая ошибка – излишняя детализация плана на длительную перспективу. Многие компании продолжают использовать пятилетние планы с поквартальной детализацией, хотя в современных условиях такой подход теряет актуальность. Практика показывает, что точность прогнозов существенно снижается уже на второй год планирования, поэтому более эффективным является использование скользящего планирования с постепенной детализацией по мере приближения к плановому периоду.
Значительные проблемы возникают при отсутствии четкой связи между стратегическими целями компании и операционными планами подразделений. Часто можно наблюдать ситуацию, когда руководство формулирует амбициозные цели роста, но не обеспечивает необходимых ресурсов или изменений в бизнес-процессах. Например, компания ставит задачу увеличить выручку на 50%, но при этом не планирует расширение производственных мощностей или усиление отдела продаж.
Отдельного внимания заслуживает недооценка роли информационных систем в процессе планирования. Некоторые организации продолжают использовать Excel для сложных расчетов и согласования планов, что приводит к ошибкам, задержкам и несогласованности данных. Особенно это критично для компаний с территориально распределенной структурой или большим количеством бизнес-процессов.
Компания “СтройИнвест” столкнулась с серьезными проблемами после внедрения новой системы планирования. Несмотря на значительные инвестиции в программное обеспечение, результаты оказались неудовлетворительными. Анализ показал три основные причины:
Иван Петрович Соколов, бизнес-консультант с 18-летним опытом в области стратегического планирования, автор методики адаптивного планирования ADAPT. Обладает опытом работы с компаниями различных отраслей, включая производство, ритейл и IT. Входит в рейтинг ТОП-50 бизнес-консультантов России по версии журнала “Эксперт”.
По мнению Ивана Петровича, ключевым фактором успеха бизнес-планирования является правильное распределение ответственности между уровнями управления. Он рекомендует использовать матричную модель, где каждый показатель имеет двух владельцев: процессный (от подразделения) и функциональный (по направлению). Например, план продаж контролируется как директором по продажам (процессный), так и финансовым директором (функциональный).
Из своего опыта эксперт приводит пример успешной трансформации компании “МеталлПром”: “Мы внедрили систему двойного контроля показателей, что позволило повысить точность планирования на 40% за первый год. Важным элементом стало создание cross-functional teams, которые еженедельно анализировали отклонения и корректировали планы.”
Специалист подчеркивает необходимость регулярного обучения персонала методам планирования и анализа. “Часто встречаю ситуацию, когда прекрасные инструменты не работают только потому, что сотрудники не умеют ими правильно пользоваться,” – отмечает Соколов.
Подводя итог, можно выделить несколько ключевых принципов эффективного бизнес-планирования. Во-первых, важно понимать, что это не разовая задача, а постоянный процесс, требующий участия всех уровней управления. Успешные компании рассматривают планирование как инструмент управления, а не формальность для получения кредита или отчетности перед акционерами.
Основные выводы:
Для дальнейших действий рекомендуется начать с аудита текущей системы планирования, выявить слабые места и разработать план их устранения. Особое внимание следует уделить автоматизации процессов сбора и анализа данных, а также развитию культуры планирования в компании.
